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キャリアコンサルタント学習ノート

キャリアコンサルタントの学習記録

キャリア・アンカーの使い方を学ぶ

 「はじめに」にこの本は、2015年日本人キャリアカウンセラー向けに行われたワークショップを元に制作されたことが明かされている。副題にも「<キャリア・アンカー>の正しい使用法」とあるとおり、キャリア・カウンセリングの現場にフォーカスした実践的内容だと感じた。ページ数も81ページと非常にコンパクトである。すぐに読めてしまうボリュームだ。

ャリア・アンカーとはキャリア・職業におけるセルフ・イメージ、自己概念である。このセルフイメージは①スキル・能力領域、②動機・目標、③価値観で構成されている。キャリア・アンカーを学生は持たない。キャリア・アンカーは、社会経験の積み重ねにより、より明確になっていくものだからだ。このことは、シャイン博士がキャリア・アンカーを発見してきた過程から裏付けられている。ハーバード卒業生に対し、縦断的なインタビューを重ねてきた結果、どのように個人のキャリアに対するセルフ・イメージが成立していくのかを丹念に観察してきた結果に基づいている。この本では、キャリア・アンカーの元となった研究でのインタビュー手順が紹介されている。どんな仕事をしてきたか? どういう理由でその仕事をしたのか?を繰り返し問うというシンプルな手順で、より詳しい内容は先に出版されている「キャリア・アンカー」(白桃書房刊)で確認することができる。

のように個人の経験に基づくものであるにもかかわらず、それが8つのタイプに分類できるというのは考えてみれば不思議な感じがする。個人の経験は人それぞれであり、同じ経験であったとしても、そこに見出す意味や感情は人それぞれ違うだろうと予想できるからだ。シャイン博士自身、「キャリア・アンカーの種類は文化や技術の進歩によって変化する」と述べている。ただ、博士のこれまでの調査・研究の中では8つ以外のアンカーは発見されてこなかった。この事実は、次のような注意を促している。キャリア・アンカーの8つのタイプにクライエントを当てはめることは、キャリア・アンカーの使用法としては正しくない。むしろ、誤ったマッチングにつながる可能性があるという意味では危険でさえある。シャイン博士自身、はっきりと「私の目標は、自分自身についてより深く知り、それによってよりよい人生の選択をしてもらうことなので、この8つの分類にこだわることはさほど重要ではありません」と言い切っている。すると8つの分類は便宜的な分類ということになるのだろうか?「自己開発のためのツール」とするなら、便宜的というのは強ち間違いではないように思われる。一方、自身のキャリア・アンカーを知ることはキャリア上の選択にあたり、最適な選択を導くものだということも期待されている。つまり、8つの分類に結果的に当てはまるにせよ、当てはまらないにせよ、人は自身のアンカーを明確に知っているかどうかが重要なのだ。自身のアンカーと仕事とがうまくマッチングした状態は理想的であり、より充実したキャリアが期待できるからだ。アンカーは、その人が実際に、現実にとってきた行動に表されている。シャイン博士は、キャリア・アンカーの診断には対面でのインタビューが不可欠だという。シンプルに構造化されたインタビューを通じて、その人のこれまでのキャリアを丹念にチェックしていく必要があるからだ。質問紙や自己診断ではそれは不可能だ。ただし、インタビュワーはクライエントの話を聴くことに徹するだけでは不十分だ。インタビュワーは、クライエントに選択を迫る。選択することでクライエントは自身のアンカーをはっきりと知ることになる。インタビュワーはこのような質問に習熟する必要がある。選択を迫られるような場面に遭遇した時に、クライエントはそれまで気づかなかった自身の深いニーズを知ることになる。

 

ャリア・アンカーは、職種を予想するものではなく、職業適性を図るツールでもない。この点、ホランド・タイプとは異なる。アンカーと仕事が一致していることが理想的な状態だと言いながらも、そのマッチング・プロセスは非常に複雑なものである。個人には個人のニーズがあり、組織には組織のニーズがある。さらに、個人のニーズも組織のニーズも、人口構成や国の経済状況、国策やシステム、社会風潮などに影響を受ける。したがって、はっきりとしたキャリア・アンカーを持っていたとしても、そのアンカーとまったく異なる職業にしか就けないといった事態も起こりうる。一方、組織にとっては、明確な戦略目標のもと市場でのポジションを維持していく上で、必要なヒューマン・リソースの獲得、定着を図ろうとするのであれば、個人の望む働き方、キャリア形成にも応えられるような仕組みづくりが必要になるかもしれない。

ここで、シャイン博士が危惧しているのは、個人も、組織も、自身のニーズをうまく伝えられていないのではないかということだ。つまり、コミュニケーション・ロスが起きているのではないか。そこでミスマッチングが起きているのではないかという点が指摘されている。このミス・マッチングを防ぐものとして、個人にはアンカーを明確にすることを提唱する一方で、組織にはジョブ・ロール・アナリシスを行うことが薦められている。ジョブ・ロール・アナリシスでは、仕事の内容よりも、仕事をする上で求められる人間関係が中心に据えられる。何をするということよりも、「誰のために」に力点が置かれる。この利点は仕事や役割に求められる要件の変化を、周囲の期待を明らかにすることで、柔軟に把握できることだろう。そのため、ジョブ・ロール・アナリシスは、組織内で実際にその仕事をしている人自身で行うことが一番良いとされている。それを通じて、組織は、その組織の中で求められる仕事の役割や性格をはっきりさせ、自組織で必要な人材を明確にすることができるのだろう。

ョブ・ロール・アナリシスは、また、外的キャリアを明らかにする。外的キャリアは組織が個人に対して求めるものであり、垂直的な階層次元、水平的な職務次元と部内者化により構成される。内的キャリアと呼ばれるものは、個人のキャリア・アンカーとして明らかにされるものだ。シャイン博士においてのマッチングとは、これら外的キャリアと内的キャリアとのマッチングである。それは一生涯続くプロセスである。

ャリア・ダイナミクスとは、このような組織と個人とのニーズのマッチングを実現させようとするプロセスである。そしてシャイン博士によれば、そのプロセスを担うのが、キャリア・カウンセリングである。ここで、キャリア・カウンセリングとは、組織の要請と個人の要求をうまくマッチングさせることだ。人は自身のキャリアについてもっと深く知る必要があり、組織はもっと自社の仕事を理解する必要がある。キャリア・カウンセリングは、個人と組織の双方に対し、それぞれのニーズを理解し、それぞれが最善の充足を実現できるように支援するものである。

 

のように整理してくると、キャリア・アンカーの目的と効果、その限界がはっきりと理解されてくる。キャリア・アンカーの正しい使用法は、それらをしっかりと弁えておくことだ。

ャリア・アンカーは大学生やキャリア形成期の方には適さない。キャリア・アンカーを持たない、あるいは確立されていないからである。また、キャリア・アンカーは職業経験に基づく一方で、主観的なものである。そのため、客観的にスキルや能力を保証するものではなく、職業適性を表すものではない。さらにキャリア・アンカーは個人のキャリア選択に役立つとはいえ、手がかりの一つであることに変わりはない。極端なことをいうと、職業選択の場面では、キャリア・アンカーを軸にするのかどうかは個人の自己決定に委ねられている。例えば、専門・職能別コンピタンスというアンカーを持っていたとしても、そのアンカーに適合する職種がなかったり生計が成り立たない場合、違う職種で妥協せざるを得ない場合もあるからだ。

しろ、キャリア・アンカーは組織内においてより使いやすく、効果を発揮するものだろう。組織内でこそ、キャリア・アンカーとロール・マップとの相乗性も発揮されやすい。組織開発や人的資源管理とも結びつき、組織の生産性向上、個人のより充実したキャリアといった成果を期待することができる。キャリア・カウンセリングは、組織にとっては組織活性化の方策の一つであり、企業戦略と密接な関係にあるという点は、キャリアカウンセリング、あるいはキャリアコンサルティングがややもすれば個人の目線に偏りがちになりやすいことを考えると、もっと強調されて良いように思う。

シャイン博士が語るキャリア・カウンセリングの進め方: <キャリア・アンカー>の正しい使用法

シャイン博士が語るキャリア・カウンセリングの進め方: <キャリア・アンカー>の正しい使用法

  • 作者: エドガー・H.シャイン,尾川丈一,石川大雅,Edger H. Schein,松本美央,小沼勢矢
  • 出版社/メーカー: 白桃書房
  • 発売日: 2017/01/20
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
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追記。木村周先生は、キャリアガイダンス理論と組織キャリアを区別していて、シャイン博士は後者に含まれている。